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中國人壽,掌控風險亂中求穩

 

 為何中壽在動盪的金融環境,還能轉虧為盈,穩健成長?投資長出身的中壽董座王銘陽,其重紀律、風險的性格,替企業打造風控好體質。
 
35年職場生涯,中國人壽董事長王銘陽過半的頭銜是「投資長」,包括南山人壽投資長、大陸平安人壽投資首席執行官。
 
即使到今天,「我跟投資團隊的討論結果,也會跟董事長報告,問他要不要給我們什麼input(意見),」中國人壽總經理郭瑜玲說,她跟王銘陽工作近30年。
 
 
投資長出身的中壽董事長王銘陽,靠嚴謹的財務紀律奠定中壽精實成長的基石。
 
 
王銘陽是台灣前五大人壽保險公司中,唯一一位投資長出身的董事長。早年由外資美國國際集團(AIG),嚴謹訓練出的恪守紀律、重視風險、強調細節的行事風格,形塑了中國人壽這14年的企業性格。
 
這個風格讓中壽在去年,投資環境震盪的情況下,顯得格外突出。
 
2016年國內前五大壽險公司:國泰、富邦、新光三家獲利較去年衰退,僅南山和中壽成長。而中壽全年稅後純益94.6億元創下歷史新高,年增率3%。今年第一季匯率波動,中壽3月轉虧為盈,首季稅後獲利0.3億。
 
 
◆震盪中求穩定
2003年從大陸回台擔任總經理,王銘陽已經在中壽第14年。但他的辦公室,沒有任何櫃子,除了兩幅自己帶來的複製畫。辦公桌上,除了一台電腦、一方看盤螢幕、一本英文字典、一個由家人出遊照片做的桌曆,找不出「多餘」之物。
 
訪談時,他主動細心地指揮記者與陪訪人的座次,以求拍照、訪談順利進行。從小地方,可以看出王銘陽對於紀律與細節的在意。中壽外部董事的政大風險管理與保險學系副教授彭金隆分析,中壽的成功祕訣就是「持續精實地成長」。
 
由分家前的和信辜家創辦,王銘陽接手前的中壽,是保險業末段班,一度與問題壽險公司國華人壽齊名。已被高薪挖腳到大陸平安保險的王銘陽答應來中壽工作,被外界視為「勇氣十足」。任後的王銘陽調整公司體質。如今,中壽資本適足率持續超過350%,超越各大保險公司。這是董事彭金隆很看重的指標。
 
 
◆深植風險意識文化
王銘陽自承,自己的領導風格,跟投資專業的訓練有關。因為「壽險資金是長期資金,每做一件事都在做長期規劃」王銘陽說,「愈是長期規劃,風險意識要愈強,因為時間本身就是風險。
 
因此王銘陽接手中壽14年來,運用3招把風險意識深植中壽的組織文化。
 
第1招是風控經驗傳承。跟王銘陽從1982年就開始合作的中壽總經理郭瑜玲,迄今依舊每天參與投資決策。她每天都和投資團隊討論2-3次,在買債券產品之前,除了參考評等機構的投資評級,更要求團隊拆解債券或結構債背後的投資標的,了解風險面向、預測出事機率、中壽可承受多大風險等。
 
最重要的是,中壽對不熟悉的商品,絕不貿然投資。最為人津津樂道的是,2008年全球金融海嘯,中壽全身而退,避開海嘯前標榜高收益的擔保債權憑證(簡稱CDO)
 
 
郭瑜玲加入每天的決策過程,好處是提高投資決策效率。
第2招是搭配變動考績制度。王銘陽說,對於投資部,中壽不訂定絕對報酬指標,而是根據市場波動評估投資團隊的投資績效,才能真正讓員工在日常作業落實風險意識。
 
第3招是來自王銘陽與郭瑜玲長期合作的默契。郭瑜玲仍高度尊重「老長官」王銘陽的意見。因為王銘陽因為不在市場上,投資判斷可自外於市場波動,兩人觀點形成互補,降低決策盲點。
 
 
◆靠服務賣分期繳保單
中壽追求財務體質穩健,也可從商品策略看出端倪。
中華信評最新評等報,中壽的資本強度評估由2016年的「略允當」,今年調升至「相當允當」。中華信評分析師藍于涵指出,一大原因是中壽在分期繳的保費收入成長趨勢看好。
 
保險公司販售的保單分為一次繳清的「躉繳」和「分期繳」,前者保險公司雖可一次拿到大筆資金,衝高全年保費收入,但多半屬於短年期保單,保險公司面臨較大資金調度壓力,較易危及財務安全。
 
但要提高分期繳保單的比重,一來要有自己的業務員部隊,其次仰賴銀保通路的配合。目前僅1.2萬名業務員的中壽,人數和財力都不敵國壽、富邦壽、南山和新光壽。
 
那中壽憑什麼?答案是「服務」。
 
 
中壽打造多元化通路,並領先業界讓銀行幫他們賣分期繳保單。
 
 
中國人壽是最早讓銀行幫他們賣分期繳產品的壽險公司。
 
王銘陽分析,銀行理專不是不願意賣分期繳商品,問題是難賣,因為銀行客戶愛買類定存的躉繳型保單,加上分期繳商品說明也較複雜。3年前,中壽為了提高銀保通路賣分期繳保單,成立新單位,專責傳授銀行理專有關分期繳保單的專業知識和銷售技巧。
 
如今團隊共有近60人,負責全台銀行通路的教育訓練,也擔綱理專銷售的後勤支援。「如果是銀行很重要的客戶,有任何需求,只要對方一通電話,我們會親自到場解釋給客戶聽,」王銘陽說。
 
目前中壽合作的銀行、證券公司一共42家。2015年分期繳銷售佔比超過四成,去年起同業競爭趨於激烈,分期繳佔比仍維持三成。
 
藍于涵說,跟中壽開會,可感受中壽對推動分期繳保單比同業有決心。部份壽險公司為了衝高保費,比較難不賣躉繳保單。但中壽不會。中華信評內部評估,中壽專注銷售長年期分期繳保單,有助隱含價值成長。
 
對比於國泰、新光的大陸合資公司還在續虧損,中壽參股建設銀行的建信人壽不到兩成股份,反而成為最為「務實」的策略。包括:大陸國泰產險增資後,主控權讓給螞蟻金服;新光將新光海航的持股,賣出一半,讓出主導權。「中壽是老二策略,」彭金隆認為,中壽很清楚自己的相對位置。
 
 
◆老二策略佈局中國
去年建信人壽總保費收入約合2688億台幣,較前一年成長近五成,在中國市場的排名,7年來由第40名,一舉爬升至第11名。中壽7年來維持參股19.9%出技術、出人力,補強建設銀行在壽險專業的弱項,大舉開拓據點,業務蒸蒸日上。
 
雙方互信的證據就在股利政策。王銘陽說,建信人壽每年賺錢,股東想分現金股利,但中壽可以影響建信人壽的股利政策,「我們說服他們,公司剛起步,還要擴點,需要資本。」
 
今年建信人壽預計增資60億人民幣,中壽將同步增資約12億人民幣。
 
問王銘陽,花14年打好基礎,併購英商保誠人壽的業務員團隊,成為台灣極有競爭力的「中型壽險公司」,最大的困難是什麼?
 
他不諱言,面對國泰、南山、富邦等巨頭競爭,中壽在台灣必須壯大,只是眼前已經沒有好的併購標的。在中國市場之外,中壽遲遲未跨足東南亞。他坦言,主因是人才不足。
 
去年中壽啟動第一屆儲備幹部(MA)計劃,由副總級以上主管直接培養,希望能加快養成管理人才。
 
14年來,王銘陽成功地調整了中壽的體質,變成一家精實成長的公司。未來,在快與慢間,王銘陽必須拿捏得當,才能讓中壽找到新成長動能。
 

 

 

文:天下雜誌622/網路轉載  http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5082434

 

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